Ukoliko ste lider sa titulom, lider bez titule, alfa ili želite nešto od ovoga da postanete, zamolio bih vas da zastanete na trenutak, zamislite se i postavite sebi pitanje: Kada ste poslednji put inspirisali nekoga iz vaše okoline i kako?
Ne, ne pričam o motivaciji već o inspiraciji. Ja nikada lično nisam upoznao ni Djordja Balaševića, a kamoli Simona Sineka, a ako pogledate naslove mojih postova: „Lideri jedu poslednji“, „Noć kad sam preplivao Dunav“ i ovaj koji upravo čitate, jasno vam je da su obojica konstantni izvor mojih inspiracija.
Zašto vas ovo pitam? Ako podjemo od pretpostavke da velike kompanije ne zapošljavaju ljude sa veštinama, pa ih motivišu, nego zapošljavaju već motivisane ljude da ih inspirišu, onda je, logično, osnovna uloga lidera tih kompanija inspiracija ljudi za koje su odgovorni. Ljudi su motivisani ili nisu. Ukoliko motivisanim ljudima ne pružite nešto u šta će verovati, nešto veće od njihovog posla, za šta će raditi, oni će motivisati sami sebe da nadju novi posao i vama će zapasti samo ono što se zalomi. Recimo, ja izuzetno volim svoj posao, posebno onaj deo koji podrazumeva konstantan rad sa ljudima. Obožavam da obilazim prve linije, da razgovaram sa kolegama, razmenjujem mišljenja i iskustva sa njima. To me jako motiviše, pa neke od njih uspem i svojim delovanjem da inspirišem, što nije nimalo lako. Simon Sinek je svoju knjigu „Počni sa Zašto“, upravo posvetio ovoj temi i ja bih je toplo preporučio svakome ko želi da se iole ozbiljno bavi prodajom, a posebno liderstvom.
Jedan od mnogobrojnih primera inspirisanih ljudi koji su pronašli svoje zašto, u odnosu na one koji nisu, je priča o Samjuel Pirpoint Lengliju. Da li znate ko je bio Lengli? Bio je sekretar Smitsonian instituta, asistent na Harvardu i profesor matematike na Mornaričkoj akademiji Sjedinjenih Američkih Država. Medju njegovim prijateljima su bili Endrju Karnegi i Grejem Bel. Imao je i u to vreme ogromnih 50.000 dolara za projekat koji je pokrenuo, okupio najbolje i najpametnije ljude tog vremena, Njujork Tajms ga je pratio u stopu. Lenglija su svi znali i svi su navijali za njega i njegov uspeh. Lengli je imao sve, ali nije imao jasnu predstavu Zašto. Više od svega je želeo da bude prvi. Hteo je da bude bogat i ponosan, ta motivacija ga je vodila. Još uvek ne znate o kom projektu je reč?
Evo male pomoći: nekoliko milja daleko od mesta gde je Lengli radio sa svojim naučnicima, u Dejtonu u Ohaju, dvojica mladih entuzijasta su imali viziju. Osim nje nisu imali ništa, nikakva sredstva za svoj poduhvat, ni jedna jedina osoba u njihovom timu, uključujući i njih dvojicu, nije imala fakultet, neki čak ni srednju školu nisu završili. Nisu imali ništa, a u stvari su imali sve, imali su Zašto. Verovali su da će, ako uspeju da naprave spravu za letenje, to promeniti ceo svet. Mislili su o dobrobiti koju će svi ostali imati ukoliko uspeju. Naravno da sada znate o kome je reč- o braći Vilburu i Orvilu Rajt. Prethodno pomenuti Lengli nije imao strast za letenjem, već strast za postignućem, želeo je da bude poznat, da bude prvi i da se obogati. Orvil i Vilbur su stajali iza onoga u šta veruju i inspirisali su druge da im se pridruže. Dana 17. decembra 1903., na poljani kod Kit Houka, braća Rajt su se otisnuli u nebo. Let je trajao 59 sekundi, na visini od 36,5 metara, brzinom laganog trka, što je apsolutno bilo dovoljno da se pokrene tehnologija koja će promeniti svet. Jeste li spremni da menjate svet?
Što se mene lično tiče, svet je isuviše veliki da bih ga menjao, ali na svoje okruženje, kao i okruženje svog okruženja, svakako mogu da imam odredjeni uticaj. Ako uzmemo u obzir da sam odgovoran za više od 750 ljudi u dve države, medju kojima je preko 120 lidera, jasno vam je da je moje okruženje, uzimajući u obzir samo poslovnu sferu mog života, poprilično veliko. Ako na to dodamo kolege za koje nisam odgovoran, a sa kojima svakodnevno saradjujem, zatim prijatelje i rodbinu, nakupi se tu preko 1000 ljudi na koje mogu da imam neki utucaj.
Nego, da se mi vratimo na onih 750 kolega koji su deo moje odgovornosti. Lično smatram da ljudi u ritejlu rade nimalo lak posao. Sama činjenica da svakodnevno rade sa korisnicima različitih profila, koji pak imaju različite zahteve i probleme, koji su opterećeni velikim brojem ciljeva, dnevnim i mesečnim targetima, sigurno ne čini njihov posao manje stresnim, već naprotiv. Tačno je da je to dinamičan posao, da vam omogućuje nova poznanstva i širenje vidika, da kroz njega rastete i razvijate se, ali treba živeti sa činjenicom da vam se početkom svakog meseca brojači resetuju na nulu i krećete ispočetka. Što bi naš narod rekao: „Danas pukovnik, sutra pokojnik“. S druge strane, ovaj posao vam stvara radnu naviku, širi vidike i uči da se prema korisnicima ponašate sa puno poštovanja i razumevanja, da se borite da osvojite njihova srca jer, isključivo od vas i vašeg odnosa prema onima koji vas „hlebom hrane“ zavisi na kojoj će se cifri ostvarenih targeta zaustaviti malopre pomenuti brojač na kraju meseca. Od toga pak zavisi da li ćete kući odneti varijabilni deo vašeg ličnog dohotka ili ne.
Što bi Simon Sinek rekao „good system“. Takodje, kompanija u kojoj radite vas uči pravim životnim vrednostima kao što su: Be respectful, Make it easy, Be inspiring, Keep promises, Here to help… (Vrednosti Telenora koje je jako teško prevesti na srpski, a da ne izgube jačinu poruke). Ove vrednosti nisu samo kompanijske, već životne, tako da ukoliko živite sa njima postoji velika verovatnoća da ćete ih podeliti sa svojom porodicom, prijateljima, okruženjem, da ćete, uostalom, i svoju decu vaspitavati u ovom duhu. I tako, onih 750 kolega sa početka priče postali su 4×750 ljudi, na koje neposredno vršimo uticaj i čije ponašanje menjamo na ovaj ili onaj način. Medju njima, neki su lideri, neki će postati, nekima su prijatelji na liderskim pozicijama, itd…
Verujem da se svi svakodnevno susrećemo sa državnom birokratijom u različitim državnim institucijama. Zamislite kada bi ljudi koji rade u njima radili po gore navedenim principima i okruženju. Zamislite kada bi im varijabilni deo ličnog dohotka zavisio od toga kakav odnos imaju prema svojim strankama, da stranke ako nisu zadovoljne mogu prosto da ih promene tako što će otići kod drugog operatera. Zamislite da im se brojači resetuju svakog meseca i da imaju targete. Kakav biste tretman imali u tim institucijama? Što je najgore, i ove i one korisnici i stranke „hlebom hrane“. Pa u čemu je onda caka? U okruženju. Ono definiše kako će se ljudi ponašati, a za okruženje su isključivo odgovorni lideri. Kakvo okruženje budu stvorili, takvo će ponašanje imati u svom timu. Meni je fascinantan fenomen lekara koji rade u državnim i privatnim klinikama. Kada su u državnim, ponašaju se nadobudno, sa nipodaštavanjem prema pacijentima, dok te iste lekare kada rade u privatnim klinikama ne možete prepoznati sa koliko respekta i razumevanja prilaze pacijentima. Good system. Naravno kao što kod mene u ritejlu ima negativnih primera i ponašanja, tako i u državnim institucijama i medju lekarima ima ljudi koji nisu podlegli okruženju. Ono što im je zajedničko je da kada se korisnici i pacijenti susretnu sa njima, ne mogu čudom da se načude, za ove moje u negativnom, a za lekare u pozitivnom smislu, što govori da različita okruženja stvaraju i različita očekivanja od ljudi koji se privremeno nadju u njima.
Ovo je najbolje objašnjeno u psihološkom eksperimentu sa pet majmuna i bananom. Eksperiment se izvodi tako što se 5 majmuna stave u kavez na čijem se vrhu nalaze banane. Jedini način da se dodje do njih je da se majmun popne na sanduke koji su postavljeni u kavezu. Svaki put kada bi neko od majmuna pokušao da se popne da dohvati banane, eksperimentatori bi preostala 4 majmuna polili mlazom hladne vode. Vremenom, majmuni će zbog doživljenog iskustva sprečiti svakog ko bi pokušao da dohvati banane, da ne bi bili poliveni. Najzanimljiviji deo je kada eksperimentatori krenu da izvlače jednog po jednog majmuna i ubacuju novog. Novajlija će pokušati da dohvati banane, ali će preostala 4 da skoče na njega i spreče ga da dohvati banane zbog iskustva koje su preživeli. U jednom trenutku će u kavezu ostati majmuni koji nikada nisu doživeli iskustvo sa polivanjem vode, ali će i dalje sprečavati svakog novog da krene po banane.
Kada sam pričao sa kolegama koji su napustile Telenor i zaposlile se u neku od državnih firmi, podelili su sa mnom identično iskustvo. U prvi mah su ih posmatrali sa prezirom, pričali im da nisu normalni što toliko rade, što pokušavaju da menjaju i unapredjuju stvari, nazivali ih štreberima da bi se u kratkom vremenskom roku i sami uklopili u okruženje i kolotečinu po principu: „radio ne radio, svira ti radio“.
Zašto sve ovo ja vama pričam? Upravo činjenica da čvrsto verujem da pravim vodjenjem ljudi, u pravom okruženju, držeći se pravih vrednosti mi stvaramo generaciju novih modernih lidera koji će u jednom trenutku prevazići granice korporacije u kojoj rade i preuzeti odgovornost za sredinu u kojoj žive i ljude koji ih okružuju. Oni mogu promeniti okruženje koje sam malopre opisivao i učiniti mnogo više za svoju zajednicu od vodjenja jedne radnje, regiona, kanala prodaje u korporaciji. Ovo je moje ZAŠTO.
Zbog ovoga se bavim poslom kojim se bavim, ležim i budim se svakog jutra i sa velikim entuzijazmom krećem na posao, zbog ovoga sam se odlučio i da pokrenem ovaj blog, izmedju ostalog.
Nadam se da će ovo saznanje neke od mojih saradnika motivisati i inspirisati. Nego, udaljili smo se od osnovne teme inspiracije, a i naslova samog bloga. Zbog čega naslov po Djoletovoj pesmi „Jednom su sadili lipu“?
Zbog strofe koja kaže:
Ko nije drvo razumeo prvo
pa tek onda sadio
taj nije ništa uradio
i shvatiće kad-tad
da ne zna šta je hlad.
Kada bi me neko pitao kako kroz strofu da opišem esenciju liderskih grešaka, one bi stale u ovaj stih. Toliko je lidera oko mene koji pokušavaju da zasade mlade lipe, u nadi da će im istog momenta pružiti preko potreban hlad. Neki bi i da poseku stare, a da ni kap vode nisu nasuli u njih, ali u stvari ne shvataju da drvo prvenstveno treba da razumeju, a tek onda da ga sade. Šta to znači? Izmedju ostalog, ne slušati radi slušanja već radi razumevanja. Skoro mi je jedna koleginica na veoma direktan način rekla svoje mišljenje o jednom proizvodu koji je trebalo da pustimo. Pažljivo sam je saslušao, razumeo njenu zabrinutost i uključio je u radionice vezane za ovaj proizvod pre njegovog zvaničnog lansiranja, kako bismo sve izazove adresirali i prevazišli. Kasnije mi se pod uticajem okoline pravdala zbog svog postupka, a da pritom nije ni bila svesna koliko je učinila upravo onima koji je osudjuju.
Kolega Miloš je u svom komentaru izneo svoje mišljenje o performansu koji smo spremili za potrebe jednog okupljanja prodavaca: „Ona plesno-pevačka tačka mi je pokazala da tu nema lidera, niti ozbiljnih osoba koje se bave ozbiljnim poslom, nego ljudi koji vole finansijki aspekt svog posla.“ Nije mi baš najjasnije kako je na osnovu toga video da tu nema lidera i ozbiljnih osoba koji se bave ozbiljnim poslom, ali želim sa vama da podelim koja je ideja bila ove plesno-pevačke tačke.
Naime, jednoga dana sam došao na moj timski sastanak i u okviru priprema za godišnje okupljanje izneo, po mome mišljenju, fenomenalnu ideju da mi iz menadžmenta ritejla, na kraju okupljanja, odrepujemo nešto za naše kolege. Ideja mi je bila da pokažemo ljudima iz fronta da smo i mi kao menadžment spremni da izadjemo iz svoje komforne zone i uradimo nešto za njih. Obzirom da od njih zahtevamo skoro nemoguće poduhvate i da svakoga dana izlaze iz zone sigurnosti, želja mi je bila da pokažem da smo i mi na isto spremni, pa makar to bio izlazak na binu. Kada već repujemo, želeo sam da to ne bude puko odradjivanje, već da ima edukativan karakter, tako da je pesma koju smo spremili da repujemo bila na temu naše nove Ritejl mape, metodologije prodaje. Računao sam da će biti edukativno i zabavno i da će poslati jaku poruku našim kolegama iz prvih linija. Veoma brzo sam shvatio da se ideja jedino meni činila odličnom i inspirativnom. Svoje članove tima, ne da nisam inspirisao, nego je ispala mini pobuna u timu. Po svemu sudeći nisam inspirisao ni pomenutog kolegu Miloša, čak naprotiv. Na kraju sam saopštio kolegama, da ako oni nisu spremni, uradiću to, makar morao sam da budem na bini. Ipak toga dana, u publici su se izmedju ostalih nalazili ljudi koji su shvatili poruku koju sam poslao. I ne samo to, naš performans ih je inspirisao da urade nešto mnogo više. Naši dragi Spartanci su, inspirisani našim performansom, za potrebu proslave prvog rodjendana Soho Sparte snimili profesionalni muzički spot o svom timu. Kada kažem profesionalni, mislim na muzičku produkciju, režiju i sve što uz to ide, uključujući i snimak iz drona, dok ponosno trče ka ostvarenju svog cilja. Svi koji su spot videli ostali su bez daha i teksta, tako da su bili pozvani da svoju pesmu izvedu pred svim kolegama na godišnjoj proslavi kompanije. Ako postoji tim koji zna svoje ZAŠTO, to su Spartanci.
I za sam kraj, hteo bih sa vama da podelim nešto stvarno inspirativno. Avio kompanija South West Airlines je najuspešnija kompanija u Americi. Vlasnici kompanije kada su je pokrenuli nisu razmišljali o 18% Amerikanaca koji su koristili avio prevoz u to vreme i kako da osvoje deo tadašnjeg tržišta već o onih 82% koji nikada nisu leteli. Takvu su kompaniju i napravili i doživeli neverovatan uspeh. Po svemu su se razlikovali od tadašnje konkurencije i stvarno inspirisali svoje korisnike da lete sa njima. U nastavku možete videti jedan od primera različitosti i inspiracije:
Da li ste skoro inspirisali nekoga iz svoje okoline i kako? Ako niste, učinite to što pre, jer to razlikuje lidere od šefova.
